組織績效取決于組織的領導力。但是，大型組織中的高管們往往是靠表忠心、秀技術來取悅上司，從而獲得升遷的。公司選中的高潛質和高績效人才政治手腕堪稱一流，領導能力卻未必過硬——他們并不是你理想中的掌門人。

要解決這個問題，首先就要重新審視你對領導力的觀念。

通常，我們是根據一個人的地位或建立和維護成功團隊的能力來定義領導力的。簡單地說，優秀的領導者就是能讓人心甘情愿追隨的人。人們認為領導者應該具備四項特質：

●誠信。員工必須確保自己的領導不會濫用職權——不會說謊、偷竊、徇私、出賣下屬。在針對1,000多名員工開展的一項調查中，有81%的人說，自己遇到過的最優秀的老板有一個最重要的人格特征，那就是“誠信可靠”。與之形成對比的是，有50%的人聲稱自己最差的老板“言而無信”。

●判斷力。組織的成敗取決于決策。大多數商業上的失敗，都是因為決策本身有誤，又不愿評估決策、修正方向所導致的。

●能力。人們認為，優秀的領導者應該知道自己在說什么，能夠勝任團隊的業務。在以狩獵和采摘為生的部落，首領的出色之處就在于他們崇高的道德素質、卓越的判斷力和非凡的捕獵技能。

●愿景。優秀的領導者會向團隊解釋使命的重要性及其與宏觀計劃的融合方式。闡明了愿景，也就澄清了角色、目標和前行之路，進而推動團隊提高績效。

那么，你要如何去尋找具備這些素質的人呢？大多數公司都是依靠上司提名、績效考核以及其他傳統的方法來識別高潛質候選人。但這些方法過于主觀，忽視了政治的影響力，而且往往會獎勵在高層產生適得其反之效的行為。

要識別具有領導者潛力的候選人和現任員工，就要在人格的背景下考查過往績效數據。

你是誰（人格）決定了你如何領導。有針對性的人格評估會提供深度客觀信息，幫助你識別和培養有才干的領導者、提高敬業度并推動結果。

人格應該從兩個方面來界定：本體與聲譽。

●本體是內在的人格，即你如何看待自己。

●聲譽是外在的人格，即他人如何看待你。我們從兩個角度來評估聲譽：

●光明人格，或者說正常人格，描述的是人在最佳狀態下的人格特征，可以在所有的層級和行業部門預測領導績效。

●黑暗人格描述的是人在承受壓力、煩躁無聊，或對于自己疏遠下屬的行為視而不見時的人格特征，它會成為管理者建立團隊的障礙。

推動領導者行為的是核心價值觀，也就是決定員工做出怎樣的選擇、哪些工作讓他們獲得滿足感、在團隊中如何運作，以及如何融入組織的動機、興趣和信念。價值觀對于預測領導風格也發揮著一定的作用——聲譽描述的是一個人可能以怎樣的方式領導，而價值觀描述的是他們為何以這種方式領導。

最后，了解領導者如何解決問題也很重要。

●認知能力描述的是人們利用文本、圖形和定量數據解決問題和制定商業決策的能力。

這種多維評估方法為評估對象的領導能力繪制了一副詳圖。

我們常常發現，人們對自己的看法（本體）與他人對他們的看法（聲譽）之間存在著差距。因此，他們似乎嘴上說的是一套，實際上做的又是另一套。這種差距會傷害人際關系，有損于他們鼓舞追隨者的能力。

人格評估、反饋和針對性輔導可以幫助人們從戰略上認識到自己有哪些優勢和弱點，它們與同僚的優勢和弱點如何相互作用，以及可能對績效產生什么影響。

公司將領導力定義為建立和維護高績效團隊的能力，就可以發掘優秀領導者，避免用人不當，專注于發展，提高敬業度和績效。