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產品研發中心總監 曾立維

企業為何需要流程優化？

自古有商業行為以來，企業就開始透過不斷的流程改造與優化來維持其市場競爭力，但到底為什么要改善、優化流程?這麼做有什麼好處？我們可以這樣說明：假設企業全體同仁投入工作的時間就區分為兩種，附加價值創造工時(Value-Add Time, VT)以及消逝工時(Elapsed Time, ET)，附加價值創造工時是企業所投入的那些”能為客戶創造價值的工作時間”，而消逝工時則是企業”整體所投入的總工時”。在傳統的工業管理概念上，企業的理想情況是現有企業流程的VT/ET值能夠趨近于1，甚至等于1。但是在企業的實際運作上，卻往往事與愿違，大多數企業的附加價值創造工時皆遠低于他們所投入的消逝工時。因此，企業總是需要不斷透過流程的改善、優化來提升他們的附加價值創造工時比例，提升營運效率，也提昇公司的競爭力。

公司競爭力的提昇，可以體現在具體的三個結果中：”滿足多變的客戶需求”、”成本降低”’，以及”縮短周期時間”。

一、滿足多變的客戶需求

在當今的經營環境之下，不論是B2B或是B2C的商業模式，企業所服務的客戶是企業單位還是個體消費者，客戶的需求與往日都是跟以往大為不同的。以往大量生產單一化的產品或是服務也許即能滿足客戶需求，但如今客戶所要求的是更可靠、更多樣性、能更快速取得、更個性化、具備更高附加價值甚至更具價格競爭力的產品與服務，在信息過度透明化的市場中，客戶只要不滿意，隨時可以找到替代者；也就是說，客戶忠誠度完全來自企業自身的能力表現結果。在這樣的供給與需求趨勢之下，唯有創新與具備彈性的企業得以生存。因此，企業必須透過流程優化甚至再造，將企業逐漸升級為流程導向型組織，將組織的創新流程不斷改善升級，取得市場領先，并透過流程再造將組織的流程”模組化”，隨時可以因應不同的客戶需求與產品服務而調整企業流程，保持彈性，服務客戶。

二、降低成本

售價=成本+利潤。這是商業行為上最根本的一個觀念與公式。在信息透明化、網絡化的現代市場，售價早已不似以往可以任由生產商擬定，而是完全由市場機制來決定。此外，誠如麥可.波特所提企業經營的三個基本策略，成本領先(Cost Leadership)、差異化(Differentiation)以及專注(Focus)，除非企業的產品或是服務真的具備獨一無二的特性，或是企業僅專注經營特別的小眾市場，否則，降低成本是企業在市場得以生存下去的根本之道。

其實，降低成本并不是件多了不起的觀念，企業也早已透過各種不同手法行之多年，例如透過組織架構平整化、信息自動化系統導入，甚至裁員縮編的手段來達到降低經營成本的目的。然而，在上述手段都已經發揮到一定的情況之下，如同毛巾擰水般的窘境立現：成本仍然過高，但找不到地方節省成本了！企業這時才體會到，其實還有一塊未探勘的新大陸---企業作業流程的成本。一般公司在進行成本降低項目時，有九成的領導都是從會計科目來砍經費、砍預算，也就是齊頭式的刪除預算，或直接禁止某類科目的采購預算（例如員工培訓預算、紙張采購預算），僅有少部份的領導會從流程效率來看是否能夠再有效率一點、再省一點人工來做事情，或甚至不做這個流程！

企業若能思考當前作業流程的正當性、有效性，并進而找到值得優化改善、甚至改革的地方，就能夠合理的節省企業運作成本，也才能體會到流程再造所帶來的驚人效益。

三、縮短周期時間(Cycle Time)

現代企業無時無刻不在與時間賽跑、與同業的周期時間競爭。這些周期時間包括產品上市時間(Time-to-market)，庫存周轉時間、新產品研發周期時間、企業反應決策時間等，只要能比競爭者早先一步，勝負機會就高一些。因此，如何縮短各種運營工作的周期時間，是企業無法避免的挑戰。而從周期時間本身所發生的企業流程上著手，正是最快且最有效去壓縮周期時間的辦法。對于一個先天設計不良或者過時的流程，不管怎麼執行或加速，都不能為企業帶來太多效益。反之，一個優化的流程設計，若配合組織微調或是信息技術的應用，將會如虎添翼般的提升流程運作績效，縮短對應的工作周期。

流程再造的三大迷思

從八十年代末期便開始興盛的流程再造，在歷經了方法論的多次變革以及各大企業實施案例的曝光後，至九十年代末期，流程再造對企業來說已經不是一個陌生的名詞，但國內市場上也漸漸出現對于流程再造這個概念的不同迷思。我匯總了以下四個常見的迷思，希望透過本文說明，讓讀者能看破迷思，用正確的角度來看企業實施流程梳理、優化、甚至再造工作，也避免使用錯誤的方法導入工作，造成事倍功半的結果。

一、流程再造已過時、無效

企業流程再造已過時、無效！？ 這是業界對于流程再造的第一個迷思。在九十年代初期，由于相關的管理期刊與媒體的大幅報導，產業曾將企業流程再造視為企業變革的一帖超級配方，彷佛只要透過企業流程再造，企業將因此得到”煥然一新”的面孔，而企業的營運績效也將巨幅的(Dramatic)成長。然而，事與愿違，產業當時的成功案例寥寥無幾。”流程再造”也因此不再熱門，甚至被業界誤認為是管理顧問公司招攬生意的花招術語。

然而，平心而論，九十年代企業流程再造有如曇花一現的主要原因在于，當時在實務操作上，對于流程再造并沒有一個完整、具體、可行的方法架構。業界普傳的方法論都是比較高階(High Level)的想法，在實務操作上著實面臨諸多困難。猶有甚者，當時曾經一度認為流程再造應該”完全”擺脫現有的框架去創新甚至”發明”一個全新流程，而這個觀念帶給高階主管一個偉大的借口，得以天馬行空的去規劃創新流程，漫天喊價編列預算，企業也為此投入了大筆的資金與人力。但是，當項目流程到”執行”階段的時候，他們才發現理想與現實的差異，諸多的組織、人力以及信息系統等限制，并不如當初”幻想”般得以順利克服，流程改造項目因而受阻中斷，或以宣告失敗收場。以上零零總總，造成業界普遍對于企業流程再造產生了一些誤解，甚至認為已經不可行。但是，事實上，在經歷多年不同產業與方法的實際操作之后，企業流程再造的方法論已漸臻成熟，而且成功被運用在不同行業、不同大小規模的企業中，成為事業版圖創新的一個契機。

二、流程再造等于企業縮編裁員、等於作業e化

企業流程再造等于組織縮編裁員是第二個普遍出現的迷思。這是蠻有趣的一個現象，不單是企業流程再造，其他的企業變革也常常被誤認為企業縮編、員工解雇的代名詞。不過，企業流程再造的「再造」二字對企業同仁的確是沉重的，彷佛自己隨時就會變成流程「自動化」或是「信息e化」下的犧牲品，被所謂的高科技應用所取代。其實，企業流程再造并不是單純只有流程自動化或是e化，這些僅僅只是其中的一部份工具。流程再造的重點在于，除了透過再造讓企業的運作能夠更有效率與效益之外，如何讓企業的同仁能夠藉此學習成長，投入具備更高附加價值的作業活動，讓同仁與企業一同成長，這才是企業流程再造的實質精神。企業領導必須破除這個迷思，也要讓企業員工理解并相信這個想法，否則員工基於自我防衛的心態，將會過度提昇自己崗位工作內容的重要性與不可替代性，讓改善、優化工作難以推廣執行。

三、流程再造的解決方案是靠運氣蹦出來的

企業流程再造若要成功，是需要靠運氣的?!這是另一個有趣的迷思。每當企業決定嘗試流程再造之前，最常詢問顧問的問題就是，”這個項目內成功的機會是多少?”或是”我們這行業做流程再造成功的概率是多少?”彷佛流程再造成功與否端看過去的統計數字即可決定。

企業流程的改善與再造并非像擲骰子賭博般一翻兩瞪眼，不是透過機率的計算去預知結果的。反而它跟其他管理制度一樣，項目的成功與否，與企業導入的”方法”密切相關。

其一，流程要想優化，必須先梳理現狀，梳理現狀的依據，不是文件柜里的SOP，也不是上市公司給外部審查用的內控文件，更不是ERP平臺上各個模塊的流程圖，而是企業運營中實際發生的作業流程，幾乎所有的企業管理者都沒想到這點，因而錯用了分析的基礎，也浪費了大把的時間在做無用的分析改善工作。其二，梳理後的流程必須要能體現在結構化的框架中，讓運營過程中的每一個流程都能串連銜接，而非片段的流程圖，如此一來，管理者或分析團隊才能一眼看出流程上下游的受影響單位、受影響工作以及產出。換句話說，透過具有科學邏輯的流程梳理方法與管理結構，才能奠定良好的分析基礎，也才能在項目後期分析作業時，明確工作改善目標、明確預期效益、聚焦討論的內容，而非東想一塊西想一塊的碰運氣找方法減少流程工作事項。

其實企業的運作跟人體的運作相仿，我在客戶端培訓介紹時，經常以人體器官的運作來比喻說明企業流程的架構內容，我在文後附上了一張關於企業流程模型概念的對照介紹表，供讀者仔細研究領會。每一家公司都有大大小小不同內容的流程圖，而一個好的企業流程模型則應該包含至少三種不同層次的流程圖（如附圖一），這三種不同層次的流程圖，則說明了三種不同深度與細節的工作過程，唯有清楚的梳理流程現狀，并以這樣的架構模型來管理匯整，才能創造一個流程優化、流程再造的良好基礎。

附圖一：流程模型中三種不同層次的流程圖

全球競爭下的生存之道

平心而論，業界對于流程再造的誤解與迷思是可以被理解的，畢竟早期的方法論并不比現在成熟與完整，但在今日全球競爭透明化的市場中，推動業務流程的梳理與優化再造卻已是刻不容緩的大事。企業如今所面臨的并非只是單一地理區域的競爭，而是一個全球化的經營挑戰環境，也是一個無邊境的競爭環境，也許在五大洲的某個角落正有一個從未聽聞過的公司在蠶食您長久經營的市場，也許您現在在市場上熱賣的產品到了明年便轉眼成為庫存滯銷商品。這些都不是不可能發生的事！企業要能夠保持靈活的彈性、要能夠快速應對市場需求的變化，就必須要轉型成流程導向的組織型態，而貫徹流程持續優化與再造的精神，則是唯一的方法，也是企業的生存之道。